La majoria de programes de rendiment de proveïdors s'avaluen de manera que garanteixen una resposta no concloent. A continuació s'explica com dissenyar un programa pilot que produeixi una decisió en lloc d'un debat.

Quan un equip de compres comença a estudiar seriosament el programari de rendiment dels proveïdors, el problema normalment ja s'entén bé internament. Els quadres de comandament es troben en fulls de càlcul, la meitat de les parts interessades no responen mai, la revisió trimestral depèn de qui s'hagi recordat d'actualitzar el fitxer i ningú pot generar una tendència de dotze mesos per a un proveïdor estratègic sense perdre-hi ni un dia.

El que passa després és on la majoria d'avaluacions surten malament. L'equip reserva tres demostracions, tria una de les preferides, executa una cosa anomenada prova pilot durant unes setmanes i després descobreix que la prova pilot mai va respondre a la pregunta que realment necessitaven. Era massa petit per mostrar res, massa curt per mostrar una tendència o estava limitat a l'abast d'una manera que evitava discretament les parts difícils.

Un programa pilot no és una demostració més llarga. És un experiment, i mereix ser dissenyat com a tal.

Comença per escriure què està provant el pilot

Les preguntes destacades han d'estar en una demostració. Podeu confirmar en trenta minuts si una plataforma admet criteris ponderats, enquestes multilingües o un flux de treball CAPA. Passar vuit setmanes confirmant el mateix és car.

Existeix un programa pilot per provar el comportament, i realment només hi ha tres preguntes que valguin la pena:

1. Respondran els nostres stakeholders interns? L'adopció dins de l'organització compradora és el punt de fallada més comú i gairebé no té res a veure amb la qualitat del programari.
2. Els nostres proveïdors s'hi involucraran? Un procés de cara al proveïdor que els proveïdors ignoren és un exercici d'informes, no un sistema de rendiment.
3. El resultat canvia una decisió? Si el projecte pilot produeix quadres de comandament sobre els quals ningú actua, heu comprat visibilitat, no gestió del rendiment.

Escriu-les amb les teves paraules i adjunta els teus números. Tot el que hi ha a continuació serveix per respondre-les.

Trieu els proveïdors pilot deliberadament

Dos instints per resistir. El primer és triar els proveïdors més fàcils, els que tenen un gestor de comptes compromès que completarà tot el que envieu. Això no demostra res, perquè aquestes relacions ja funcionen. El segon és carregar el programa pilot amb els vostres pitjors resultats, cosa que converteix una avaluació de programari en una sèrie de converses comercials difícils i confon els dos.

Una porció representativa de quinze a vint-i-cinc proveïdors funciona millor que qualsevol dels dos extrems. A la pràctica:

• Dos o tres proveïdors estratègics on la relació sigui bona, per comprovar la profunditat: avaluació multicriteri, plans de millora conjunts, informes a nivell executiu.
• Deu a quinze proveïdors tàctics o d'apalancament, per provar l'escala: l'automatització elimina realment la persecució o simplement la trasllada a una eina nova?
• Dos o tres proveïdors amb un problema amb l'actuació en directe, per provar el bucle d'acció de principi a fi, des de trobar el problema fins a tancar-lo.
• Com a mínim un proveïdor fora del vostre país o idioma d'origen, perquè és aquí on es trenquen els supòsits d'adopció de portals.

Cobriu almenys dues categories amb diferents grups d'avaluadors interns, per exemple, qualitat i operacions, o TI i instal·lacions. Si la contractació és l'única funció que puntua els proveïdors durant la prova pilot, heu provat una eina de contractació i no heu après res sobre què passa quan l'avaluador és un enginyer sense cap interès en el vostre projecte.

Registra la línia de base abans del primer dia

No es pot demostrar una millora a partir d'un record. Abans de configurar res, dedica mig dia a capturar on ets avui. És la part menys glamurosa d'un pilot i la part que porta l'argument de negoci.

Mètrica de referència	Com capturar-ho	Per què importa?
Taxa de resposta de les parts interessades en la vostra última ronda d'avaluació	Invitacions enviades versus completades	El senyal d'adopció interna principal
Dies transcorreguts des del llançament fins a un conjunt complet de quadres de puntuació	Dates del calendari del teu últim cicle	Mesura el cost real de perseguir
Hores dedicades per cicle a la recopilació i consolidació de dades	Pregunta a la persona que realment ho fa	El número que importarà a la teva funció financera
Problemes oberts de proveïdors amb un propietari assignat i una data de venciment	Compta'ls	La majoria dels equips descobreixen que el nombre és proper a zero
Proveïdors amb un historial de puntuacions comparable durant dotze mesos	Compta'ls	Distingeix una tendència d'un conjunt d'anècdotes

La majoria d'aquestes xifres són incòmodes d'escriure. Aquesta incomoditat és el punt. En noranta dies es converteixen en la columna "abans" d'una comparació d'una pàgina, i una taula "abans i després" és molt més persuasiva que qualsevol punt de referència de proveïdors.

Executeu-lo durant dos cicles, no un

De seixanta a noranta dies, que abasten almenys dos cicles d'avaluació complets.

Un cicle indica que la plataforma pot enviar una enquesta i crear un quadre de comandament. Dos cicles indiquen si hi ha hagut algun canvi entre ells: si les taxes de resposta han augmentat un cop les parts interessades han sabut què esperar, si una acció plantejada al primer cicle s'ha tancat al segon, si una puntuació ha canviat i pots explicar per què. La gestió del rendiment dels proveïdors és un bucle, i provar la meitat d'un bucle t'ensenya molt poc.

Si la cadència de producció és trimestral, comprimeix-la durant la prova pilot en comptes d'esperar sis mesos per obtenir un veredicte. Executa el programa mensualment o executa dos cicles amb sis setmanes de diferència. Pots establir la cadència de producció i el model de governança un cop sàpigues que el procés funciona.

Posa-hi proveïdors reals

Aquí és on els desplegaments moren, i rarament apareix en un programa pilot només intern.

Els vostres proveïdors ja mantenen els inicis de sessió del portal per a la majoria dels seus clients principals. Si el vostre necessita una contrasenya nova, una trucada de formació i un manual en PDF, la taxa d'interacció que veieu amb vint proveïdors és la taxa d'interacció que veureu amb quatre-cents, només que pitjor, perquè amb quatre-cents ningú truca per ajudar-los.

Coses que val la pena mesurar des del costat del proveïdor:

• Quants proveïdors completen la seva primera acció sense contactar amb ningú per demanar ajuda
• Temps transcorregut des de la invitació fins al primer inici de sessió
• Què passa quan el contacte registrat és una bústia compartida o quan la persona reenvia la sol·licitud a un company de feina?
• Si un proveïdor pot veure què se l'està mesurant abans de ser mesurat.

Aquest últim punt no és un detall d'usabilitat. Els proveïdors que entenen els criteris milloren en comparació amb ells. Els proveïdors que reben una puntuació sense cap base visible la disputen, i les disputes són el resultat més car que pot generar un programa de quadre de comandament.

Acordar els criteris d'èxit per escrit, abans del llançament

Una pàgina, signada pel vostre patrocinador i compartida amb el proveïdor. Números específics, no adjectius:

• Taxa de resposta de les parts interessades per sobre d'un llindar definit per al segon cicle
• Un quadre de comandament complet establert en un nombre definit de dies laborables, sense cap mena de seguiment manual per part de l'equip de compres.
• Un nombre definit d'accions de proveïdors generades, assignades a un propietari designat i tancades dins de la plataforma.
• Almenys una decisió real que va utilitzar els resultats del pilot com a prova: una posició de negociació, una reassignació de volum, una pla de desenvolupament de proveïdors, o una desescalada

L'últim criteri és el que persuadeix un director financer. Els altres són la higiene.

Espereu que el proveïdor negociï aquests objectius i deixeu-ho fer. Un proveïdor que rebutja una xifra específica normalment sap exactament on rau la fricció en aquesta part del procés, i aquesta conversa és més reveladora que qualsevol demostració.

Decideix per endavant què passarà el dia noranta

Tres resultats, tots legítims: desplegament, ampliació amb una solució específica i anomenada o aturada. Escriu quines proves porten a cada una i qui pren la decisió.

Els pilots sense una sortida acordada prèviament tendeixen a anar cap a proves gratuïtes permanents. Això és pitjor per a tu que per al proveïdor. No hi ha cap conversa sobre el pressupost, ni urgència interna, l'atenció del campió es trasllada a un altre lloc i, en un trimestre, l'equip ha tornat discretament al full de càlcul mentre un inici de sessió no utilitzat roman a la pila tecnològica.

Quin aspecte té un bon informe pilot

Dues pàgines, no vint:

1. Abans i després sobre les mètriques de referència que vau capturar a la primera setmana.
2. La història d'un proveïdor, de principi a fi. Problema identificat, acció plantejada, propietari assignat, evidència de tancament, moviment de puntuació. Un únic exemple complet és més convincent que les estadístiques agregades.
3. xifres d'adopció per a ambdues parts, interna i proveïdora.
4. Una llista honesta del que no ha funcionat. Llacunes de configuració, friccions d'integració, parts interessades que mai no s'hi han involucrat.
5. El cost de no fer res, expressat en hores i dies transcorreguts des de la línia de base.

El punt quatre importa més del que la gent espera. Un informe pilot sense aspectes negatius es llegeix com un document de vendes i qualsevol persona amb prou experiència per aprovar la despesa rep el descompte corresponent.

Cinc maneres en què els pilots s'equivoquen

• Participació només en compres. No aprens res sobre les parts interessades que faran o desferan el desplegament.
• Importar dades mestres de proveïdors deficients i culpar la plataforma. Netegeu vint registres correctament en comptes d'importar-ne dos mil malament. Els problemes de qualitat de les dades sorgeixen de totes maneres, però almenys sabreu quins són vostres.
• Canvi del marc d'avaluació a mitja prova pilot. Aleshores, el cicle u i el cicle dos no són comparables i has perdut la tendència que intentaves observar.
• Execució en un sol fil. Un campió, cap patrocinador. Si aquesta persona canvia de rol, el pilot finalitza independentment dels resultats.
• Mesurar la satisfacció en lloc del comportament. "A tothom li va agradar" no és una prova. Les taxes de resposta, les taxes de tancament i els temps de cicle sí que ho són.

La versió curta

La majoria d'avaluacions de rendiment de proveïdors acaben sense una decisió, no perquè el programari sigui difícil de jutjar, sinó perquè ningú va definir per endavant què comptaria com a prova. Dediqueu la primera setmana a les dades de referència i els criteris d'èxit, incloeu proveïdors reals a l'abast, executeu dos cicles i l'informe final més o menys s'escriu sol.

---

EvaluationsHub executa projectes pilot estructurats amb un abast definit, criteris d'èxit acordats i una data de finalització fixa. Si ja executeu avaluacions de proveïdors en fulls de càlcul, envieu-nos la vostra configuració actual i la reconstruirem a la plataforma perquè el vostre projecte pilot comenci des del vostre marc de treball en lloc d'una plantilla genèrica. Reserva una sessió amb un especialista en compres.